万科力推工业化3.0,对我们有什么启示?
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来源:普利策发布日期:2015-12-18 16:58浏览:
█ 第一,质量差、维修难
万科做过业内统计,对一般的住宅而言,主要出问题的地方在哪里?100户已交付的业主中,大概会有36户会投诉关于木地板的问题。这个过程中容易出问题的,三分之一以上都出现在传统手工制造的部分,而且面临的问题往往是持续性的修不好,这对客户日常生活产生了非常大的困扰。
█ 第二,速度慢
█ 第三,改造难
对于整个建筑行业而言,其现状是:客户不太满意,商家不太满意,产业链上各个合作方、供应商也不太满意。
█ 这样的问题到底出在哪儿?
我觉得比较核心的因素在于人。为什么这么说呢?从建筑工人的年龄分布,82%分布在31-50岁。更令人触目惊心的是2008年到2015年,整个行业现场作业的建筑工人的平均年龄每年会增长1岁。什么意思呢?这就意味着永远是那帮人在那里干活,没有新增的工人,没有新增的年轻工人,更没有新增的年轻的有经验的工人加入到这个队伍中来。年轻人再也不愿进入建筑业,认为这个行业没有尊严,工作条件差。
整个行业产业链上,从客户到工人,每个供方都处于非常不满的状态。事实上,建筑行业的岗位需求在逐年递增,而且蓝领阶层的招聘需求排在第二位。更令人担忧的是,即使开出很高的工资,也往往请不到合适的建筑工人。
█ 怎么办呢?
就万科而言,我们很早就意识到了这个问题,万科每年的交付量很大,面临工人的瓶颈和质量管理瓶颈,我们正设法应对严峻的挑战,一方面可以用一些技术的手段、管理的手段去强化这部分的效果。
从万科的发展路径来看,我们从2003年便选择了走向工业化的道路。基本上这个过程分成三个阶段,我们暂时把这三个阶段命名为1.0、2.0、3.0。
█ 1.0时代万科核心提出的是预制装配,也就是大家常说的PC(预制混凝土)
我们做PC的时候,尝试了外墙、楼梯、阳台叠合的梁板等构件,甚至尝试做了一些竖向的预制构件。通过技术的吸收、转化和研发,建立了一套完整的行业和国家标准。同时万科与合作方共同成长,培养了最早的一批产业工人,形成了最早的一批产业链供方。
█ 接下来进入2.0时代,2.0时代,万科总结下来有这么几个特点
适宜的PC
1.0要建立这样的技术体系,我们尽可能多尝试更多的做法,在这个过程中积累一些经验,尝试不同的做法所得到的效果的区别。在积累完了和总结以后,在2.0版本过程中,我们针对不同的项目做一些不同的PC,比如说像一些比较复杂的构件。比如凸窗在现场浇铸时出现质量很难控制的问题,我们会用PC的方式予以解决;室内部品和构件上也会尝试使用PC。事实上有些PC的混凝土立方并不是很多,但对解决质量和效率问题起到了至关重要的作用,所以万科坚定不移地坚持推进PC化。
消灭抹灰
万科做工业化的初衷,简单概括起来就是“两提一减”,即“提高质量和提高效率、减少人工”,所有的技术选择都是围绕“两提一减”进行的,包括刚才说的适宜的PC,现在说的消灭抹灰,核心是希望消灭湿作业。前面说的三种工种很难找,对人的依赖程度很高,但是我们希望大规模工业化进程中,希望能够模糊这些工种的界限,不希望在现场再有那些对个人能力要求非常高的工种出现,因为这些工种实际上很难保证质量的稳定性。湿作业中的砌筑、抹灰这类的工种都可以以预制方式取代,通过预制减少现场湿作业的量。
工业化2.0推行以来,我们可以看到主体误差的标准和行业平均水平相比,无疑有着很大的提升,这也夯实了万科质量基础。从2009年开始,万科实施内部实测实量的管理,每个在建项目都会由第三方进行飞行检查,对交付质量严格把关。几年下来,从最早的80多分到现在的90多分,整体水平不断提升。2012年有一个分数变化,核心原因是2012年提升了评分标准。
过去几年中,瓶颈的突破是很快的,如果每个人都是100分,就没有意义了。因此,万科在原有基础上进行了标准体系迭代,在要求更高的新标准体系上进行整体质量的管理和控制。
█ 在工业化2.0的基础上来谈谈工业化3.0
2.0不能解决所有问题,在现有条件下,客户需求决定了我们做的更快,更好,而且成本也需要做到更节省。
工业化3.0的核心是什么?
其一,需要解决质量问题
传统现场上的现状是湿作业比较多的,质量难以管控的现状。工业化3.0,首先是希望通过核心技术的形成,通过核心技术的点状形成技术体系,对这个技术体系在前面的2.0的基础上有一个很好的施展面和适用条件,这在前面的基础上进一步迭代更新,进一步优化,这里包括整体式的卫浴,然后用轻质隔条墙板。对于墙体做一些处理,包括干法施工。消除抹灰,贴瓷砖等等这样的湿作业。我们都希望通过干法的方式实现替代。
其二,用工问题
我们第一阶段是尽可能把现场做的活放到工厂做,但是依然在工厂有很多活做,怎么办?我们在这里采用的是用机器人的方式。当然现在听起来,大家可能觉得有点太遥远,但事实上事情的发展速度远远超乎我们的想象。比如在现场,装墙体,那么他需要有些机械的辅助设施,比如说我们在这边砌筑墙体,甚至拆除墙体,我们都可以利用机械设备,机器人的装备,同时来取代我们现场的一些人工,那么在这个过程中,我们现在是刚刚开始来做这方面的尝试,也希望完成一些初步研究之后,再进行深度的分享。
在这样几个过程中,万科也同样面临一些挑战:
随着规模化的铺开,我们发现面临新的问题。任何技术在一个局部或者在单个项目上的应用可以做到非常极致,一旦这个项目铺天盖地而来,变成规模化,达到一千万平米、两千万平米甚至五千万平米的开发量而言,这就成为非常大的挑战。万科用数据化的方式串联设计、工程到采购招标的所有环节,这样一条龙的管理思路,互联网平台给我们提供了非常多的条件和设计选择,这令建筑行业的技术创新和管理创新将出现翻天覆地的变化。
然后是产品线传统流程的挑战。原来设计完了以后招标,招标完了采购,采购完了施工,如果要更多的数据化方式做管理的话,意味着我们所有设计图纸的内容会更全面,会更细致,也会更前置。对传统房地产行业的招采流程会产生很大影响,计价方式也会发生改变。原来采用的定额方式在工业化生产方式下,在干法作业方式下,都很难适用。所以万科会编制自己企业的定额,行业的新的定额,来适应整个技术的转变。
最后一点是供应链的升级
万科的供应链可能会加入一些新的供应商,比如物流,比如仓储,比如检测,再比如说提前的预制加工等等。这些供应商相互的关联性会远远高于我们原来所设想的状态。我们认为整个技术的改变只是引爆点,后续一系列的改变并非单项技术或者某一技术体系所能实现。万科面对的问题是如何从技术的引爆点出发,把管理、架构的方式重新构建,实现与技术的有效结合,并在业内先行先试,同时使工业化、工业化能够为改变行业现状,提升行业水平,起到真正的作用。